dr. Lars van Tuin

As published in

TIJDSCHRIFT VOOR ARBEIDSVRAAGSTUKKEN 38.1 (2022) 91-104

https://doi.org/10.5117/TVA2022.1.008.TUIN

Cite as: Tuin, L. van. (2022). Op zoek naar betekenis: Leiderschap, organisatiedoelen en individuele betekenisgeving. Tijdschrift Voor Arbeidsvraagstukken, 38(1). https://doi.org/10.5117/tva2022.1.008.tuin

Keywords (Nederlands): Betekenisgeving, zingeving, purpose, ondernemingdoel, stakeholder theorie, leiderschap

Introductie

Werk neemt een centrale plek in ons leven in. Niet alleen vanwege de tijd die we erin steken, maar ook doordat de relatie met zelfrealisatie en betekenisgeving is toegenomen (Ciulla, 2000; Taylor, 1991). Sommigen beschrijven betekenisvol werk zelfs als een fundamentele menselijke behoefte (Yeoman, 2019). Maar hoe vind je betekenisgeving in je werk? En wat is de rol van de organisatie en het leiderschap daarin? In dit essay ga ik in op de vraag in welke mate een organisatiedoel dat in lijn ligt met de stakeholdertheorie (Freeman et al., 2004) kan bijdragen aan individuele betekenisgeving en wat daarvoor nodig is. Ik beschrijf eerst de verschillende soorten ondernemingsdoelen (ook wel purpose) en licht de relatie met betekenisgeving toe aan de hand van eerder onderzoek. Daarna ga ik in op de rol van leiderschap en hoe je dat in de praktijk kunt vormgeven via gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. Tot slot geef ik voorstellen voor verder onderzoek en wat directies en besturen kunnen doen om betekenisgeving onder werknemers te bevorderen.


Betekenisgeving en werk

Het is de vraag in welke mate betekenisgeving afhankelijk is van de inhoud van het werk, en in welke mate de werkomgeving en het leiderschap bepalend zijn. Leiderschap wordt vaak gepresenteerd met omschrijvingen als: positief, charismatisch, transformationeel, authentiek, op groei gericht, inspirerend en dienstbaar. De dagelijkse ervaring van veel medewerkers staat daarmee echter in schril contrast (Alvesson, 2020). Ciulla (2020) stelt daar tegenover dat we ons best een saaie, niet inspirerende en betekenisarme werkomgeving kunnen voorstellen, die tóch betekenisvol is. Dit kan bijvoorbeeld zijn omdat de medewerkers met waardigheid en respect behandeld worden. Veel werk is immers niet-inspirerend, repetitief, betekenisarm, vies of laag gewaardeerd. Maar tegelijkertijd zijn dat vaak essentiële banen in de samenleving, en het sluit niet uit dat mensen er betekenis in vinden (Ashforth & Kreiner, 2013). Als mensen in contact worden gebracht met de betekenis van hun werk voor anderen neemt de ervaring van zingeving toe (Grant, 2012). Ciulla stelt dan ook dat de echte uitdaging voor betekenisvol werk wordt bepaald door twee dingen: hoe we met de beperkte autonomie van betaald werk omgaan en hoe die beperkingen de mogelijkheid voor een betekenisvol leven beïnvloeden.

Een organisatiedoel geeft de context waarbinnen werk betekenisvol kan zijn (Van Tuin, 2021). Of het vervolgens ook daadwerkelijk zingeving brengt is een vraag die, in elk geval deels, te maken heeft met leiderschap. Leiderschap schept de morele condities waaronder medewerkers betekenis kunnen ontlenen aan hun werk (Ciulla, 2018; Payne, 2000). Tegelijkertijd wijst ander onderzoek erop dat betekenisgeving van werk een persoonlijke, sterk individuele ervaring is, die eerder door het leiderschap ondermijnd wordt dan bevorderd (Bailey et al., 2016). Hoe kun je – naast het zoeken naar mogelijkheden voor het verrijken van werk via bijvoorbeeld job crafting (Van den Heuvel et al., 2019) -mogelijkheden vinden om via het leiderschap in de organisatie het werk betekenis en persoonlijke relevantie te geven? Het is daarbij lastig dat de invloed van leiderschap op het ervaren van werk als betekenisvol weinig onderzocht is (Bailey et al., 2016). Terwijl er veel spanning zit tussen werk als een onvermijdbare noodzaak om in je onderhoud te voorzien en werk als bron van zelfrealisatie en welzijn (Yeoman et al., 2019). De discussie hierover en het beroep op organisaties om te voorzien in betekenisgeving is sinds de coronapandemie verder aangescherpt door wat in de Verenigde Staten wordt omschreven als ‘The Big Quit’ of ‘The Great Resignation’: een steil toenemend aantal medewerkers neemt ontslag om voor zichzelf te beginnen (Herrman, 2021). Dit verschijnsel lijkt deels verklaard te worden doordat mensen meer zingeving vinden als kleine en zelfstandige ondernemer dan als werknemer in loondienst (Stillman, 2021).

 

Corporate purpose of ondernemingsdoel

In de discussie over een ondernemingsdoel, vaak kortweg purpose, worden doorgaans twee grote onderscheiden gemaakt. Aan de ene kant is er het aandeelhouderskapitalisme waarbij de financiële resultaten voor aandeelhouders centraal staan, zoals winst, dividend en beurswaarde. Dit wordt meestal geïllustreerd met verwijzingen naar het klassieke artikel van Milton Friedman uit de New York Times (Friedman, 1970): “The social responsibility of business is to increase its profits” en het dominante neoliberalisme van de laatste 40 jaar (Jacobs & Mazzucato, 2016). De andere kant wordt vertegenwoordigd door de snel in belang toenemende stakeholdertheorie zoals verwoord door Freeman (1994). Hierin wordt benadrukt dat bestuurders en leidinggevenden zich nadrukkelijk bezig behoren te houden met de vraag welke waarde zij toevoegen, voor wie en voor welk groter doel. Deze theorie beschouwt waarden en ethiek als een noodzakelijk en expliciet onderdeel van het zakendoen. Waarden en ethiek zouden belangrijker moeten zijn dan louter de financiële prestaties (Henderson & Steen, 2015). De theorie adresseert de verantwoordelijkheid van managers richting alle belanghebbenden (de stakeholders) zoals bijvoorbeeld klanten en medewerkers, en hun welzijn en bevlogenheid  (Bajer, 2016). Daarnaast zou het ondernemingsdoel de samenleving en duurzaamheid moeten dienen. Om die reden worden bedrijfsdoelstellingen steeds vaker op een lijn gebracht met de Sustainable Development Goals (SDGs) van de Verenigde Naties (UN, 2015).

Veel, zo niet de meeste, ondernemingsdoelen volgen het model van de stakeholdertheorie (Zie Tabel 1 in de appendix voor een aantal voorbeelden). Bijvoorbeeld het ondernemingsdoel van het Nederlandse Philips. Het bedrijf heeft als missie om innovaties te creëren die belangrijk zijn voor mensen (Philips, 2021). Volgens het jaarverslag van 2020 streeft het bedrijf ernaar om, samen met klanten en aandeelhouders, waarde te scheppen op een manier die verantwoord is voor de planeet en de samenleving én die de SDGs ondersteunt (Philips, 2020).

De doelstelling van Philips lijkt te worden omarmd door de medewerkers, terwijl het realiseren ervan een stuk kritischer wordt beleefd. Dit bleek uit een klein onderzoek waarin het ondernemingsdoel van Philips werd voorgelegd aan de medewerkers van twee backoffice-afdelingen (N = 276). Dit was een onderdeel van een onderzoek naar de impact van doelstellingen op motivatie en bevlogenheid (Van Tuin et al., 2020). De respondenten waren bekend met het ondernemingsdoel. Het merendeel (72%) gaf aan dat het doel hen inspireerde (Zie Tabel 2 in de appendix), maar slechts iets meer dan de helft van de mensen had het gevoel aan de realisatie ervan bij te dragen. Dat Philips de beste plek is om te werken werd dan ook minder positief beantwoord (42%), evenals de waarde die het bedrijf realiseert voor klanten (50%) en aandeelhouders (43%). Het verschil tussen de hogere ondernemingsdoelstellingen en de als minder ervaren realisatie is niet uitzonderlijk. Baily en Madden (2016) betogen dat het in veel organisaties zo wordt beleefd.

 

Ondernemingsdoel, motivatie, bevlogenheid en betekenis

Er wordt veel geschreven over ondernemingsdoelen in populaire (Bijv. Ebert et al., 2018) en academische publicaties (Dik et al., 2013). Vreemd genoeg ontbreekt empirisch onderzoek naar de psychologische effecten van ondernemingsdoelen op medewerkers vrijwel volledig, concludeerden Parmar, Keevil en Wicks (2019). In vier kleine onderzoeken vergeleken de auteurs de impact van een fictief aandeelhouders-perspectief en een stakeholdersperspectief op de satisfactie van de psychologische basisbehoeften van autonomie, competentie en verbondenheid (Deci & Ryan, 2000). Een ondernemingsdoel in overeenstemming met de stakeholdertheorie bleek samen te hangen met een hogere satisfactie van psychologische basisbehoeften. Een ander onderzoek naar de effecten van een specifiek ondernemingsdoel op motivatie en bevlogenheid gaf een sterk verband aan tussen het ondernemingsdoel op basis van het stakeholdersprincipe en bevlogenheid (Van Tuin et al., 2020). De relatie tussen het stakeholdersprincipe en autonome motivatie bleek tevens een groot deel van de variantie in werkbevlogenheid te verklaren. Die relatie werd onlangs bekrachtigd in een metastudie door Van den Broeck et al. (2021). Daaruit bleek dat als medewerkers zich kunnen identificeren met een (ondernemings-)doelstelling, dit een positief effect heeft op welzijn, prestaties en prosociaal gedrag dat bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie (OCB, organizational citizenship behavior).

Het gevoel van betekenisgeving kan bevorderd worden door het geloof in een hoger doel dat meer omvat dan geld alleen (Sparks & Schenk, 2001). Generiek blijkt er een verband te zijn tussen het bijdragen aan een hoger doel en het gevoel van betekenisgeving en er-toe-doen (Steger et al., 2012). Martela en Pessi (2018) definieerden betekenisvol werk als een activiteit die intrinsiek waardevol en de moeite waard is om te doen. De auteurs concludeerden dat zelfrealisatie in samenhang met een hoger doel tot zingeving leidt. Zelfrealisatie wordt hierbij gedefinieerd als de optelsom van autonomie in en zelfexpressie via het werk.

 

De rol van leiderschap

De genoemde onderzoeken benoemen de positieve samenhang tussen doelstellingen en betekenisgeving en stellen dat leiderschap deze relatie bevordert. Tegelijkertijd is het contrast tussen de vaak mooi omschreven doelstellingen en de realiteit voor veel werkenden groot (Alvesson, 2020). In veel gevallen schaadt het leiderschap betekenisgeving meer dan dat het zingeving bevordert (Tourish, 2019). Aan de ene kant heeft het ermee te maken dat de doelstellingen weliswaar naar een hoger doel verwijzen, maar dat ze vaak meer het externe imago dienen dan dat ze terug te zien zijn in de dagelijkse werkrealiteit. Die kenschetst zich vaak door prestatiedruk en het voldoen aan extrinsieke normen, regels en procedures. Dit leidt in gevallen tot cynisme en doet vaak meer kwaad dan goed (Urbany, 2005). Helaas wordt dit beeld versterkt door studies die laten zien dat veel ondernemingsdoelen en -waarden erg op elkaar lijken en soms zelfs van elkaar gekopieerd lijken te zijn (Anderson & Jamison, 2014; Roth, 2013). Daarnaast worden medewerkers en middenkader doorgaans niet betrokken bij het proces van het opstellen van doelstellingen of ondernemingswaarden (Jaakson, 2010). Veel organisaties zien doelstellingen en waarden meer als een “must have” dan als een instrument om daadwerkelijk een verschil te maken. (Serrat, 2017). En daar wringt de schoen. Er is een flinke kloof tussen wat organisaties via de communicatieafdelingen met de buitenwacht communiceren en de realiteit op de werkvloer. Het lage publieke vertrouwen in bestuurders (Polman, 2016) en het groeiend cynisme over de soms absurde, niet uit te leggen tegenstellingen illustreren de diepte ervan (Bal, 2021; Henderson, 2020).

 

Een praktische weg vooruit

Binnen de stakeholdertheorie is het aan de organisatie en de leidinggevenden om betekenisgeving te bevorderen. Betekenisgeving blijkt voor een belangrijk deel een product te zijn van de interactie tussen de organisatie en haar medewerkers. Een aantal aspecten zijn al langsgekomen in dit artikel, zoals het met waardigheid en respect behandelen van medewerkers (Ciulla, 2020), hen de waarde van hun werk laten zien en de betekenis ervan voor anderen (Grant, 2012), het scheppen van ruimte voor autonomie door jobcrafting (Van den Heuvel et al., 2019), het voorzien in de satisfactie van psychologische basisbehoeften (Deci & Ryan, 2000), het betrekken van medewerkers bij het opstellen van doelstellingen en waarden (Jaakson, 2010) en de integriteit om de ondernemingsdoelstelling niet alleen voor de buitenwacht uit te dragen (Serrat, 2017).
Er kan vanuit de organisatie en het leiderschap dus veel gedaan worden om betekenisgeving te bevorderen. Desondanks blijft betekenisgeving, het uiteindelijke resultaat van die inspanningen, een heel persoonlijke en individuele ervaring (Bailey & Madden, 2016). De zelfdeterminatietheorie verklaart de individuele ervaring van betekenisgeving. Deze theorie wijst op het psychologische mechanisme van identificatie en integratie waarmee betekenisgeving op individueel niveau geïnternaliseerd wordt (Ryan, 1995; Vansteenkiste & Ryan, 2013). De specifieke dynamiek in de interactie tussen organisatie, leidinggevende en medewerkers, en de psychologische effecten daarvan op medewerkers zou meer onderzocht kunnen worden. Het is essentieel om niet alleen te kijken naar wat je vanuit een leidersperspectief zou kunnen of moeten doen, maar juist ook te kijken naar de individuele ervaring daarvan en hoe dat mechanisme werkt en langs welke wegen precies.

Het onderzoek van Bailey en Madden (2016) naar betekenisgeving op het werk laat zien hoe een gesprek de individuele ervaring van betekenisgeving kan versterken. De onderzoekers interviewden 135 mensen in tien uiteenlopende beroepen – van dokters en advocaten tot vuilnisophalers – over betekenisgeving op het werk. Aspecten die betekenisgeving bevorderden waren onder meer de transcendente betekenis voor een breder doel dan het werk zelf of de taak alleen, de betekenis voor anderen, de reflectie daarop en het uitspreken van de individuele ervaring. De realisatie van betekenisgeving bij de geïnterviewden kwam vaak pas naar boven tijdens de gesprekken die de auteurs met hen voerden. Ongeacht of het ging om betekenisgeving in hun baan, om de specifieke taken daarbinnen, om de interactie met anderen of om de doelstelling van de organisatie. Het reflecteren op betekenisgeving door erover te praten maakte voor de deelnemers het verschil in het gevoel en de ervaring van betekenisgeving. Juist dit aspect, het voeren van het gesprek, is een te weinig onderzocht fenomeen dat des te meer aandacht verdient. Veruit het grootste deel van de interactie tussen leidinggevenden en medewerkers vindt plaats in gesprekken, maar er is weinig tot geen aandacht voor de kwaliteit van die gesprekken (Gratton & Ghoshal, 2002). Laat staan hoe die gesprekken bijdragen aan het bevorderen dan wel belemmeren van betekenisgeving (Tourish, 2019).

De onderzoeksagenda

Het is een uitdaging om de werelden van individuele betekenisgeving, leiderschap en organisatielogica bij elkaar te brengen. Ik wil twee mogelijke stappen noemen.

De eerste stap kan zijn om de bestuurskamer te laten realiseren dat organisaties worden gevormd door mensen en dat het goed en rationeel zou zijn de basale behoeften van mensen centraal te stellen en de organisatie daarnaar in te richten (Nauta et al., 2016). Het is inmiddels voldoende aangetoond dat het voorzien in de psychologische basisbehoeften van autonomie, competentie en verbondenheid tot optimale motivatie, bevlogenheid, welzijn en prestaties leidt (Zie onder meer Deci et al., 2017 en Ryan & Deci, 2017 voor overzichten). Bovendien leidt een ondernemingsdoel tot betere financiële prestaties als de doelstelling in lijn ligt met de stakeholdertheorie en gecombineerd wordt met een intensieve communicatie daarover (Gartenberg et al., 2016; Thakor & Quinn, 2013).
Toekomstig onderzoek zou moeten laten zien welke factoren binnen de bestuurskamer behulpzaam zijn om deze kennis over te brengen op bestuurders en directieleden. En welke factoren ertoe bijdragen dat er ook daadwerkelijk actie wordt ondernomen, hoe deze actie zich vertaalt naar de werkvloer en wat daarin de succes- en faalfactoren zijn. De beperkte bubbel van de bestuurskamer betreft immers niet alleen de buitenwacht, maar ook de eigen organisatie. De kennis die over stakeholdermanagement met bestuurders wordt gedeeld is vaak van een heel abstract en theoretisch niveau (Zie bijvoorbeeld Stamsnijder, 2019), terwijl het juist gaat om praktische stappen zetten en uit die bubbel komen.

Een tweede, aanvullende, route kan zijn om de leidinggevenden een ander curriculum in leiderschapsontwikkeling aan te bieden waarin gesprekstechnieken en coachende vaardigheden centraal staan en leidinggevenden zich bewust worden van hun essentiële rol om motivatie en betekenis te bevorderen via de gesprekken die ze voeren met hun medewerkers (Zie Fowler, 2018 voor een inspirerende aanpak). Het zou goed zijn om het onderzoek naar leiderschapsinterventies uit te breiden met kennis over de effectiviteit van leiderschapsontwikkeling en de feitelijke bijdragen die dergelijke programma’s leveren aan de organisatie en de medewerkers. Uit onderzoek blijkt immers dat de effecten van leiderschapsontwikkeling op zijn best middelmatig zijn, terwijl er wel een steeds groter budget mee gemoeid is (Day et al., 2014; Hogan & Kaiser, 2005). In dat verband is het bevreemdend dat er zo weinig onderzoek wordt gedaan naar zowel vernieuwing in het curriculum als naar de effectiviteit van leiderschapsontwikkeling.

 

Conclusie

De meeste bedrijven hebben een ondernemingsdoelstel dat in lijn ligt met de stakeholdertheorie. Maar de nobele doelstellingen staan vaak in contrast met de realiteit op de werkvloer. Leiderschap kan het gevoel van betekenis en zingeving bevorderen, maar doet in de praktijk vaak het tegenovergestelde. Uit onderzoek blijkt dat de spanning tussen de beperkte autonomie van een betaald en betekenisvol leven verminderd kan worden via gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers over individuele betekenisgeving. Die gesprekken zouden moeten gaan over de werkelijke ervaring van mensen in hun taak, de effecten daarop voor anderen en de samenleving, de ervaring in de werkomgeving zelf en de positieve identificatie met het ondernemingsdoel. Het aanbieden en voeren van deze gesprekken is een taak voor leiderschap in organisaties en zou bovendien via leiderschapsontwikkelingsprogramma’s geleerd én onderzocht kunnen worden. Een ander curriculum van leiderschapsontwikkeling zou op termijn wellicht ook kunnen bijdragen aan het overbruggen van de kloof tussen de bestuurskamers en de werkvloer.

.

 

Referenties

Alvesson, M. (2020). Upbeat leadership: A recipe for – or against – “successful” leadership studies. The Leadership Quarterly, 31(6), 101439. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101439

Anderson, S. E., & Jamison, B. (2014). Do the top U.S. corporations often use the same words in their vision, mission and value statements? 7Th Annual International Business, Health and Engineering Conference, Dec 27-28, 2014, 22–36.

Ashforth, B. E., & Kreiner, G. E. (2013). Profane or profound: Finding meaning in dirty work. In B. J. Dik, Z. S. Byrne, & M. F. Steger (Eds.), Purpose and meaning in the workplace (pp. 127–150).

Bailey, C., & Madden, A. (2016). What makes work meaningful -or meaningless. MITSloan Management Review, 53–61. http://mitsmr.com/22yGae8

Bailey, C., Yeoman, R., Madden, A., Thompson, M., & Kerridge, G. (2016). A narrative evidence synthesis of meaningful work: Progress and research agenda. Academy of Management Proceedings, 2016(1), 10608. https://doi.org/10.5465/ambpp.2016.10608abstract

Bajer, J. (2016). What’s the point? The search for purpose at work. Strategic HR Review, 15(1), 25–28. https://doi.org/10.1108/shr-12-2015-0094

Bal, M. (2021). De absurde werkvloer: hoe absurditeit genormaliseerd wordt in moderne organisaties. https://www.researchgate.net/publication/354380755_De_Absurde_Werkvloer_hoe_absurditeit_genormaliseerd_wordt_in_moderne_organisaties_The_absurd_workplace_how_absurdity_is_normalized_in_modern_organizations

Ciulla, J. B. (2000). The working life: the promise and betrayal of modern work. Three Rivers Press.

Ciulla, J. B. (2018). Ethics and effectiveness: The nature of good leadership. In J. Antonakis & D. V. Day (Eds.), The Nature of Leadership (pp. 438–468). SAGE.

Ciulla, J. B. (2020). The search for ethics in leadership, business, and beyond. Issues in Business Ethics, 3–32. https://doi.org/10.1007/978-3-030-38463-0_1

Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., & McKee, R. A. (2014). Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory. The Leadership Quarterly, 25(1), 63–82. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.004

Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The” what” and” why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry.

Dik, B. J., Byrne, Z. S., Steger, M. F. (2013) Purpose and meaning in the workplace. America Psychological Association.

Ebert, V., H., & Prahbu. (2018). The what, the why and the how of purpose: A guide for leaders. https://www.managers.org.uk/~/media/Files/Reports/Guide-for-Leaders-White-Paper.pdf

Fowler, S. (2018). Toward a new curriculum of leadership competencies: Advances in motivation science call for rethinking leadership development. Advances in Developing Human Resources, 20(2), 182–196. https://doi.org/10.1177/1523422318756644

Freeman, R. E. (1994). The politics of stakeholder theory: Some future directions. Business Ethics Quarterly, 4(4), 409–421. https://doi.org/10.2307/3857340

Freeman, R. E., Wicks, A. C., & Parmar, B. (2004). Stakeholder theory and “The corporate objective revisited.” Organization Science, 15(3), 364–369. https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0066

Friedman, M. (1970, September 13). The Social responsibility of business is to increase its profits. https://www.nytimes.com/1970/09/13/archives/a-friedman-doctrine-the-social-responsibility-of-business-is-to.html

Gartenberg, C., Prat, A., & Serafeim, G. (2016, June 30). Corporate purpose and financial performance. http://nrs.harvard.edu/urn-3:HUL.InstRepos:30903237

Grant, A. M. (2012). Leading with meaning: Beneficiary contact, prosocial impact, and the performance effects of transformational leadership. Academy of Management Review, 55(2), 458–476. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0588

Gratton, L., & Ghoshal, S. (2002). Improving the quality of conversations. Organizational Dynamics, 31(3), 209–223. https://doi.org/10.1016/s0090-2616(02)00110-9

Henderson, R. (2020). Reimagining Capitalism: How business can save the world. Penguin Random House.

Henderson, R., & Steen, E. V. den. (2015). Why do firms have “purpose?” The firm’s role as a carrier of identity and Reputation. American Economic Review, 105(5), 326–330. https://doi.org/10.1257/aer.p20151072

Herrman, J. (2021, October 29). Quitting your job never looked so fun – The New York Times. https://www.nytimes.com/2021/10/29/style/quit-your-job.html

Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9(2), 169–180. https://doi.org/10.1037/1089-2680.9.2.169

Jaakson, K. (2010). Engagement of organizational stakeholders in the process of formulating values statements. Atlantic Journal of Communication, 18(3), 158–176. https://doi.org/10.1080/15456871003742138

Jacobs, M., & Mazzucato, M. (2016). Rethinking capitalism (M. Jacobs & m. Mazzucato, Eds.). Wiley-Blackwell.

Martela, F., & Pessi, A. B. (2018). Significant work is about self-realization and broader purpose: Defining the key dimensions of meaningful work. Frontiers in Psychology, 9, 543–15. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.00363

Nauta, A., Sjollema, S., & Houtman, S. (2016). De omkering: Naar een menswaardige toekomst van werk. Gedrag & Organisatie, 29(2), 187–190. https://doi.org/10.5117/2016.029.002.011

Parmar, B. L., Keevil, A., & Wicks, A. C. (2019). People and profits: The impact of corporate objectives on employees’ need satisfaction at work. Journal of Business Ethics, 154(1), 13–33. https://doi.org/10.1007/s10551-017-3487-5

Payne, R. L. (2000). Eupsychian management and the millennium. Journal of Managerial Psychology, 15(3), 219–226. https://doi.org/10.1108/02683940010320570

Philips. (2020). Annual Report 2020: Innovating to address global health challenges. Philips. www.philips.com

Philips. (2021). About Philips. About Philips. (https://www.philips.nl/a-w/about-philips/bedrijfsprofiel)

Polman, P. (2016). Re-establishing trust: Making business with purpose the purpose of business. In D. Barton, D. Hortváth, & M. Kipping (Eds.), Re-imagining Capitalism. Oxford University Press.

Roth, S. (2013). Common values? Fifty-two cases of value semantics copying on corporate websites. Human Systems Management, 32(4), 249–265. https://doi.org/10.3233/hsm-130801

Ryan, R. M. (1995). Psychological needs and the facilitation of integrative processes. Journal of Personality, 63(3), 397–427. https://doi.org/10.1111/j.1467-6494.1995.tb00501.x

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory. Guilford Publications.

Serrat, O. (2017). A primer on corporate values. In Knowledge solutions, tools, methods, and approaches to drive organizational performance (pp. 701–709). Springer Singapore. https://doi.org/10.1007/978-981-10-0983-9_76

Sparks, J. R., & Schenk, J. A. (2001). Explaining the effects of transformational leadership: an investigation of the effects of higher‐order motives in multilevel marketing organizations. Journal of Organizational Behavior, 22(8), 849–869. https://doi.org/10.1002/job.116

Stamsnijder, P. (2019). Kom uit de bubbel van de bestuurskamer. Goed Bestuur & Toezicht, 1, 19–26.

Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2012). Measuring meaningful work. Journal of Career Assessment, 20(3), 322–337. https://doi.org/10.1177/1069072711436160

Stillman, J. (2021, October 25). The biggest truth most leaders misunderstand about “the great resignation” | Inc.com. https://www.inc.com/jessica-stillman/great-resignation-work-meaning-esther-perel.html

Taylor, C. (1991). The ethics of authenticity. Harvard University Press.

Thakor, A. V., & Quinn, R. E. (2013). The economics of higher purpose. SSRN Electronic Journal, Working Paper N°. 395/2013. https://doi.org/10.2139/ssrn.2362454

Tourish, D. (2019). Leadership and meaningful work. In R. Yeoman, C. Bailey, A. Madden, & M. Thompson (Eds.), The Oxford handbook of meaningful work (pp. 326–343). Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780198788232.013.19

 (UN), U. N. (2015). Sustainable development goals. Make the SDGs a Reality. https://sdgs.un.org/

Urbany, J. E. (2005). Inspiration and cynicism in values statements. Journal of Business Ethics, 62(2), 169–182. https://doi.org/10.1007/s10551-005-0188-2

Van den Broeck, A., Howard, J. L., Vaerenbergh, Y. V., Leroy, H., & Gagné, M. (2021). Beyond intrinsic and extrinsic motivation: A meta-analysis on self-determination theory’s multidimensional conceptualization of work motivation. Organizational Psychology Review, 204138662110061. https://doi.org/10.1177/20413866211006173

Van den Heuvel, M., Petrou, P., Demerouti, E., & Peeters, M. (2019). Job crafting: What do we know, where do we go? In T. Taris, M. Peeters, & H. de Witte (Eds.), The fun and frustration of modern working life (pp. 198–211). Pelckmans Pro.

Vansteenkiste, M., & Ryan, R. M. (2013). On psychological growth and vulnerability: Basic psychological need satisfaction and need frustration as a unifying principle. Journal of Psychotherapy Integration, 23(3), 263–280. https://doi.org/10.1037/a0032359

Van Tuin, L. (2021). Navigating motivation at work: About leadership, purpose, values and basic psychological needs. Universiteit van Utrecht. https://doi.org/https://doi.org/10.33540/270

Van Tuin, L., Schaufeli, W. B., Van den Broeck, A., & Van Rhenen, W. (2020). A corporate purpose as an antecedent to employee motivation and work engagement. Frontiers in Psychology, 11, 572343. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.572343

Yeoman, R. (2019). Conceptualising meaningful work as a fundamental human need. Journal of Business Ethics, 125(2), 235–251. https://doi.org/10.1007/s10551-013-1894-9

Yeoman, R., Bailey, C., Madden, A., & Thompson, M. (2019). The Oxford handbook of meaningful work. Oxford University Press.

 

Appendix

Tabel 1.

Voorbeelden van ondernemingsdoelen

Patagonia “Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis.”

 
Morning Star “(…) to produce tomato products which consistently achieve the quality and service expectations of our customers in a cost-effective, environmentally responsible manner.”

 
Starbucks “To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.”

 
Nike “To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world.  (*If you have a body, you are an athlete.)”

 
Tesla “To accelerate the world’s transition to sustainable energy.”

 
Philips “Improving peoples’ lives through meaningful innovation.”

 
TED “Spread ideas.”

 
Kellog Company “Nourishing families so they can flourish and thrive.”

 
ING “Empowering people to stay a step ahead in life and in business.”

 
Microsoft “(…) to empower every person and every organization on the planet to achieve more.”

 
BSH “We improve the quality of life at home.”

 
Southwest Airlines “To connect People to what’s important in their lives through friendly, reliable, and low-cost air travel.”

Noot: De ondernemingsdoelen zijn van de respectievelijke websites overgenomen

 

 

 

Tabel 2.

De gemiddelden en de standaarddeviaties van de vragen over de ondernemingsdoelstelling van Philips