Werken met motivatie

Lars van Tuin profiel

Door Lars van Tuin

Motivatie raakt aan de kern waarom we doen wat we doen. In dit stuk zal ik het verschil uitleggen tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie, gevolgd door leiderschap en motivatie. Om motivatie goed te kunnen ondersteunen moet je natuurlijk weten waar je op moet letten. Daartoe maken we een onderscheid in gecontroleerde motivatie en autonomie ondersteunende motivatie. Tot slot bespreek ik wat werken met motivatie vraagt van besturen en directies.

Intrinsieke motivatie
Motivatie is de energie die we hebben om ergens aan te werken of tijd aan te besteden; Als we iets heel leuk vinden om te doen dan besteden we daar graag tijd en energie aan. Het doen van die activiteit brengt ons voldoening. We hebben dan ook niemand nodig om ons een zetje te geven. We zijn als het ware zelfsturend en zelf-organiserend. De energie komt van binnenuit. Dat noemen we intrinsieke motivatie. Als je werk hobby is heb je niemand nodig die jou zegt dat je het moet doen. Het doen van het werk zelf brengt je de voldoening die je zoekt. Gelukkig vinden veel mensen hun werk leuk en er gaat veel goed in organisaties.

Extrinsieke motivatie
Een groot deel van ons werkzame leven hebben we echter te maken met prikkels en redenen om iets te doen die van buitenaf komen. Denk aan de noodzaak om in je levensonderhoud te voorzien en daartoe een inkomen te genereren. Dat inkomen stelt je in staat om deel te nemen aan het maatschappelijk leven, om een huis te huren of te kopen, om boodschappen te doen, op vakantie te gaan of om voor je geliefden, familie en kinderen te zorgen.

Als je werkt heb je te maken met de organisatie waarvoor je werkt; Het bedrijf of de instelling betaalt jou een salaris in ruil voor jouw arbeid. De organisatie verbindt daar ook eisen aan en heeft verwachtingen van jou. Je hebt regels waaraan je geacht wordt je te houden en er zijn procedures die je moet volgen. Je hebt collega’s die je meestal niet zelf hebt geselecteerd en je hebt in vrijwel alle organisaties een leidinggevende, een manager. Doorgaans word je door die manager periodiek beoordeeld op het werk dat je levert. Een positieve beoordeling kan een promotie opleveren en een slechte beoordeling, meestal een aantal op rij, kan tot ontslag leiden.

Motivatie en leiderschap
Vaak wordt gesproken over de kwantiteit van motivatie en minder over de kwaliteit van motivatie. We horen vaak dat medewerkers moeten werken aan hun intrinsieke motivatie of dat zij meer motivatie moeten laten zien. Het is heel lastig voor een medewerker om daaraan te voldoen. Op het werk komt de prikkel voor motivatie immers voor een belangrijk deel van buiten en is dus per definitie extrinsiek. Het gaat dus niet zozeer de hoeveelheid motivatie die iemand heeft van binnenuit, maar hoe je de motivatie ‘van buitenaf’ goed aanspreekt.

De kern van goed leiderschap is dan ook om een werkomgeving te scheppen waarin die extrinsieke aspecten van het werk zoals beoordelingen, processen, procedures en andere vereisten in balans zijn met de behoeften van de medewerkers, zodat die niet ten koste gaan van de intrinsieke motivatie van die medewerkers om zich op het werk te richten.
Die behoeften van medewerkers zijn goed te benoemen. Als je medewerkers vraagt wat ze het meest motiveert in hun werk dan praten ze graag over het werk zelf, over samenwerken met anderen, over interessante uitdagingen, over een doel bereiken, over jezelf kunnen ontplooien en over iets van betekenis toevoegen.

In het werkende leven gaat daarentegen veel tijd en aandacht naar de organisatie zelf en de efficiënte besturing ervan en veel minder naar die behoeften van de medewerkers. De leidinggevenden proberen dat proces te beheersen. Maar in plaats van de medewerkers zo min mogelijk te belasten met allerlei processen en procedures staat de organisatie vaak tussen de medewerkers en hun werk in. Het ontneemt mensen voor een deel, en soms voor een groot deel, de mogelijkheid om zich op hun werk te concentreren en zo min mogelijk ‘last’ te hebben van de organisatie. En dit gaat ten koste van motivatie, van de energie die mensen hebben om in hun werk te investeren. Een leraar wil zich liever concentreren op lesgeven dan op regels en procedures, een verpleegkundige op de zorg voor patiënten in plaats van administratie en een ingenieur houdt het liefst bezig met technische uitdagingen.

Er is organisaties veel aan gelegen om mensen te motiveren. Het is algemeen bekend dat gemotiveerde mensen beter presteren, meer plezier hebben, beter samenwerken, creatiever zijn, en een hoger psychologisch én fysiek welzijn ervaren. Maar hoe motiveer je mensen als ze tegelijkertijd hun motivatie en energie verliezen aan de organisatie en de belasting die door de organisatie op de mensen wordt gelegd? Kun je een organisatie zo inrichten dat aan de behoeften van de medewerkers wordt voldaan en toch een efficiënte organisatie bouwen?

Inzicht in motivatie
Om een beter inzicht te krijgen in hoe motivatie werkt in een organisatie beginnen we daarom bij het maken van een onderscheid tussen verschillende typen motivatie: gecontroleerde motivatie en autonome motivatie.

Gecontroleerde motivatie
Als de organisatie en het leiderschap te veel stuurt op extrinsieke zaken, zoals deadlines, beoordelingen, protocollen en hoge regeldichtheid verschuift de aandacht van het werk naar het voldoen aan die extrinsieke aspecten. Die zijn vaak bedoeld om het werk te kanaliseren, maar dienen ook doelen die niets uit te staan hebben met het eigenlijke werk. Het gaat dan vaak om het verzamelen van informatie ten behoeve van de besturing van de organisatie en het voldoen aan regels en voorschriften. Dat brengt veel administratieve verplichtingen met zich mee, zoals het bijhouden van een adequate urenadministratie, soms tot op de minuut nauwkeurig, het invoeren van cliëntgegevens in een digitaal systeem, het rapporteren en documenteren van handelingen, en zo verder. Deze informatie wordt vervolgens ook gebruikt om medewerkers te controleren en, vaak ook, af te rekenen. Dit leidt tot wat ook wel gecontroleerde motivatie genoemd.

De gevolgen hiervan zijn aanzienlijk. De aandacht en energie van de medewerkers verschuift naar het voldoen aan die extrinsieke richtlijnen; de aandacht wordt afgeleid van het werk zelf naar de randvoorwaarden waaronder het werk verricht moet worden. De medewerkers proberen desondanks hun werk te blijven doen, maar de randvoorwaarden waaronder maken dat lastig. Dit heeft allerlei negatieve consequenties. Allereerst natuurlijk lijdt het werk eronder, omdat er minder energie en aandacht voor het werk overblijft. Maar omdat medewerkers doorgaans toch proberen om de aandacht op het werk te richten wordt de druk die mensen ervaren hoger. Dat leidt tot stress gerelateerde klachten, vermindering van werkplezier, lagere bevlogenheid, het omzien naar ander werk en uiteindelijk ook tot uitval door psychosociale stress en burnout. Dat laatste wordt veelvuldig besproken in de wetenschap en de media, maar zelden wordt gekeken naar de organisatie en het leiderschap. Vaak wordt naar praktische oplossingen gezocht in mindfulness- of resilience programma’s, maar, alhoewel behulpzaam voor het welzijn van medewerkers, het lost het probleem niet op. Naar motivatie, de energie die mensen hebben voor hun werk nauwelijks gekeken. Toch ligt daar een belangrijk deel van de oplossing.

Autonome motivatie of autonomie ondersteunende motivatie
Tegenover gecontroleerde motivatie met al zijn negatieve consequenties staat een type motivatie, dat zich kenmerkt door een hoger psychologisch en fysiek welzijn en dat zich veel beter verhoudt tot duurzame inzetbaarheid. Bovendien is het een type motivatie dat zich kenmerkt door creativiteit, betrokkenheid, het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid, hoger werkplezier en meer bevlogenheid. Het is het type motivatie dat iedereen graag wil in een organisatie. Het wordt ook wel autonomie-ondersteunende motivatie genoemd. Hoe bevorder je dat?

Naar gezonde, autonomie-ondersteunende motivatie is gelukkig veel onderzoek verricht. Niet alleen in werkorganisaties, maar ook in onderwijs, gezondheidszorg, sport en opvoeding. Gezonde motivatie wordt onder meer bevorderd door het voldoen aan die behoeften van medewerkers, die we eerder noemden in dit stuk. Het wordt gemakkelijker om die behoeften te vervullen door fundamenteel in drie basisbehoeften te voorzien die alle mensen met elkaar delen. Dat zijn de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid.

Autonomie gaat over de basisbehoefte je eigen keuzes te kunnen maken. Die wordt bevorderd door mensen bij belangrijke aspecten van hun werk te betrekken, zoals de visie en het doel van de organisatie, de structuur waarbinnen gewerkt wordt, de basisregels van het samenwerken en de omgang met elkaar. Autonomie heeft niets te maken met geheel onafhankelijk zijn en alleen je eigen koers varen. Autonomie heeft te maken met het gevoel van keuzevrijheid binnen een context. Zonder context is er immers geen vrijheid, maar chaos. Autonomie en vrijheid worden ervaren als er een heldere en duidelijke structuur is. Die geven houvast en veiligheid en bepalen het speelveld. Ook een gemeenschappelijk doel is belangrijk, omdat medewerkers daaraan een gevoel van betekenisgeving kunnen ontlenen, omdat ze zich ermee kunnen identificeren. Bijvoorbeeld omdat ze het persoonlijk essentieel vinden om aan dat doel bij te dragen. De waarden van de onderneming kunnen deze gemeenschappelijkheid verder versterken.

Competentie gaat over de basisbehoefte van mensen om ergens goed in te zijn en zich te kunnen ontwikkelen en hun vak beter te beheersen. Zoals eerder gezegd, mensen willen zich graag kunnen concentreren in hun werk en daar goed in zijn. Deze behoefte wordt vervuld door mensen minder te belasten met administratieve en bureaucratische rompslomp, maar door een werkomgeving te scheppen met een lagere regeldruk. Iets dat, zo blijkt, eigenlijk heel goed te organiseren is (link) Ook in overleg met de medewerkers. Met elkaar zijn mensen prima in staat om daarvoor de gewenste structuur te bouwen. Dan kan een werkomgeving ontstaan met ruimte om je op je werk te concentreren, wat leidt tot een lagere werkdruk en betere prestaties, maar ook tot meer werkplezier en creativiteit. Belangrijk voor competentie zijn ook veelvuldig feedback krijgen op je werk, zodat je in het werk kunt groeien, en voldoende ontwikkelingsmogelijkheden.

Om het geheel te kunnen laten functioneren is het wezenlijk dat er een atmosfeer is van psychologische veiligheid, waarbinnen mensen zich vrij kunnen uitdrukken zonder repercussies. Als de onderlinge relaties tussen medewerkers en tussen medewerkers en leidinggevenden goed zijn, persoonlijk zijn en emotionele diepgang hebben kan worden voldaan aan de basisbehoefte van verbondenheid. In verbondenheid zorgen mensen voor elkaar, ook als het wat zwaarder is. In verbondenheid voelen mensen zich onderling met elkaar betrokken en kunnen ze over vrijwel alles met elkaar praten. In verbondenheid kunnen mensen met elkaar goede afspraken maken om een optimale werkomgeving te scheppen.

Implicaties voor besturen en directies
Het voldoen aan deze drie basisbehoeften in organisaties leidt tot werkplezier en kwaliteit, minder stress, een lagere werkdruk en een betere performance. Het is de taak van leiding van een organisatie om dit te onderkennen en de organisatie zorgvuldig in te richten en te voldoen aan die basisbehoeften van medewerkers. En daar valt nu juist nog een hele hoop te winnen. Zolang de leiding van een organisatie vooral gericht is op het besturen van de organisatie op regels en procedures, voorspelbaarheid en controle, zonder rekening te houden met die basisbehoeften en zonder medewerkers in het gesprek over die efficiënte besturing te betrekken zullen ervaren werkdruk en werkstress niet dalen en zullen de kwaliteit en de output niet stijgen.

Als de resultaten tegenvallen en onder druk staan zijn directies is vaak geneigd om nog controlerender op te treden om de kwaliteit en de output van de organisatie omhoog te krijgen, vaak met een tegenovergesteld resultaat als gevolg. Nog harder, nog preciezer en vooral nog meer sturen en controleren maakt dat de dienstverlening stokt, dat medewerkers hun werkplezier kwijtraken en zelfs overspannen raken en dat de kwaliteit en output achteruitgaan. Het vraagt om een echt andere manier van kijken naar organiseren.
De wetenschappelijke inzichten in de werking van motivatie zouden leidinggevenden en bestuurders goed kunnen helpen om uit deze tunnelvisie op efficiency te stappen.

In plaats van over de hoofden van medewerkers heen te zoeken naar oplossingen zouden medewerkers ook daar bijvoorbeeld ook bij betrokken kunnen worden. Daarvoor zou je actief de dialoog moeten aangaan. Gesprekken over de ondernemingsdoelstelling de daarbij behorende waarden helpen medewerkers om die in lijn te brengen met hun eigen streven naar zingeving en betekenis. Het ondersteunt de mensen om hun weg te vinden om daaraan bij te dragen. Gesprekken zouden ook moeten gaan over wat er verbeterd kan worden in de onderlinge samenwerking en daar goede afspraken over maken helpen bij het verdiepen van relaties en slimmere manieren van met elkaar productief zijn.

Wezenlijk zijn ook gesprekken over wat de mensen interessant vinden en waar hun talenten het best tot hun recht komen. Dit helpt mensen bij het vinden van de juiste werkomgeving en omschrijving van werkzaamheden. Gesprekken over waar mensen zich willen en kunnen ontwikkelen en het aanbieden van mogelijkheden om dat te realiseren versterken dit verder. Die gesprekken zouden open moeten zijn, zonder druk of dwang en snelle oplossingen. Het is belangrijk dat medewerkers door deze gesprekken zichzelf een beeld kunnen vormen van hun bijdrage en van hun potentieel om aan de organisatiedoelstelling bij te dragen. Daardoor kunnen zij zich deze doelstelling als het ware eigen maken, door zich ermee te identificeren.

Een dergelijke benadering zou een goede bijdrage leveren aan de kwaliteit van de output, aan het werkgeluk van de medewerkers en aan de zo gewenste bevlogenheid en betrokkenheid.

Deel dit bericht:

Vorig bericht
De waarde van waarden
Volgend bericht
Laat motivatie voor je werken

Bekijk ook

Menu