De waarde van waarden

Lars van Tuin profiel

Door Lars van Tuin

Waarden vormen de kern van een organisatiecultuur. Ondernemingswaarden die bewust zijn geformuleerd en actief worden uitgedragen hebben een positief effect op de bedrijfscultuur. Maar heel vaak zijn de ondernemingswaarden weinig meer dan een mooie belofte op papier en gaat het er in de praktijk heel anders toe. Het kan ook anders.

Waarden bieden richting en houvast…
Waarden, zoals plezier, duurzaam en betrokken, kunnen een positieve invloed hebben op het functioneren van organisaties. Zo kunnen waarden houvast bieden bij besluitvorming, bij het nemen van verantwoordelijkheid en kunnen waarden bijdragen aan betrokkenheid en bevlogenheid. Maar dan moeten die waarden wel binnen de organisatie gedragen worden door werknemers en management, en onderdeel zijn van de dagelijkse gang van zaken. Het internaliseren van – jezelf eigen maken met – waarden op individueel niveau is essentieel om waarden binnen de organisatie tot leven te laten komen.

In de eerste plaats omdat, als waarden leven bij het management en de werknemers, ze ook daadwerkelijk houvast bieden bij de manier waarop dingen worden gedaan binnen een organisatie. In de praktijk kun je de waarden binnen een bedrijfscultuur goed herkennen aan de manier waarop mensen in de onderneming de dingen met elkaar doen. Leidinggevenden, die zich ervan bewust zijn dat medewerkers zelf ook waardenvoorkeuren hebben en die ervoor open staan om daarover actief in dialoog te gaan, zijn veel beter in staat om een op waarden gebaseerde veranderstrategie te implementeren. Medewerkers binnen afdelingen of bedrijven met helder gedefinieerde, gecommuniceerde en gedragen waarden voelen zich ook meer betrokken bij de organisatie en de besluitvorming en zijn geneigd om daar actiever aan deel te nemen.

…maar leiden soms ook tot cynisme
In de tweede plaats, en in contrast daarmee, staat de situatie waarin waardenstatements van organisaties worden ontvangen met cynisme, omdat ze ervaren worden als hypocrisie van het management. Dit gebeurt vaak als de waardenstatements de functie vervullen van symboolpolitiek voor de buitenwereld, maar intern niet worden uitgedragen of geleefd. Dit cynisme is helaas niet ongegrond. Onderzoek in de VS leert dat veel beursgenoteerde bedrijven waardenstatements uitdragen die soms meer dan een semantische overeenkomst met elkaar hebben. Een aanzienlijk aantal gerenommeerde bedrijven heeft zelfs delen van waardenstatements van elkaar overgenomen, al dan niet via de consultancybureaus die door deze organisaties werden ingehuurd om het waardenstatement te formuleren.

De crisis in governance en bedrijfsethiek in 2001 leidde tot andere waarden
Sinds de crisis in bedrijfsethiek en governance in 2001, met de schandalen rond bedrijven als Enron, Tyco, Worldcom en het Nederlandse Ahold zijn de waardenstatements van bedrijven opvallende gelijkenis gaan vertonen. Zo heeft 86% van aan de NYSE genoteerde bedrijven integriteit als waarde (zie de tabel), maar het is onduidelijk hoe waarden zoals integriteit, commitment aan klanten, diversiteit, medewerkers of sociale verantwoordelijkheid binnen de organisatie beleefd worden. Evenmin is duidelijk of en hoe die waarden bijdragen aan de ondernemingsresultaten.

Bij het tot stand komen van de waardenstatements zijn de interne belanghebbenden, zoals middenkader en medewerkers, over het algemeen niet betrokken. Die kennen het waardenstatement alleen van de website van de onderneming, het jaarverslag, de corporate communicatie uitingen of van een poster aan de muur in de gang. Waardenstatements zijn vaker een “must have” dan een instrument om duurzaamheid of ethisch gedrag te bevorderen. Maar het kan ook anders.

Intrinsieke waarden versus extrinsieke waarden
Om waarden effectief te laten zijn moeten mensen zich die eigen maken, zodat die waarden ook daadwerkelijk een leidraad kunnen zijn in het werk en bij de keuzes en beslissingen die genomen moeten worden. Dat proces van eigen maken heet internalisatie. Het is gebleken dat mensen zich bepaalde waarden makkelijker eigen maken dan andere waarden. Waarden, zoals het bijdragen aan een hoger doel of het welzijn van anderen, worden makkelijker geïnternaliseerd dan waarden die gericht zijn op geld, status en macht. Die eersten worden ook wel omschreven als intrinsieke waarden, de tweede als extrinsiek.

De reden dat intrinsieke waarden makkelijker eigen gemaakt worden is omdat ze niet afhankelijk zijn van de goedkeuring of ondersteuning van anderen. Ze komen, als het ware, van binnenuit. Intrinsieke waarden zijn voor mensen makkelijker in lijn te brengen met een positieve beleving en met basisbehoeften. Dit zijn bijvoorbeeld de behoefte aan het ontwikkelen van je potentieel, aan zeggenschap en autonomie, aan een betekenisvolle verbinding met anderen en aan het leveren van een zinvolle bijdrage. Intrinsieke waarden zijn bevredigend. Mensen die meer belang hechten aan intrinsieke waarden dan aan extrinsieke waarden zijn doorgaans gelukkiger, positiever, gemotiveerder en vasthoudender bij het realiseren van hun doelstellingen.

Extrinsieke waarden zijn daarentegen wel afhankelijk van anderen. Status wordt verkregen door sociale erkenning en macht verkrijg je doordat anderen je een positie gunnen en door een aantrekkelijk image op te houden. Voor financieel succes geldt nagenoeg hetzelfde. Als de aspiratie om extrinsieke waarden te realiseren belangrijker wordt dan intrinsieke waarden leidt dat tot een reeks aan negatieve uitkomsten. In de allereerste plaats ervaren mensen een lager persoonlijk en psychologisch welzijn, raken ze sneller emotioneel uitgeput (als voorbode van overspannenheid of burn-out), zijn ze minder (lang) tevreden met behaalde doelen, wisselen ze vaker van baan en ervaren ze meer negatieve emoties.

De discrepantie tussen theorie en praktijk
Bij het opstellen van de bedrijfswaarden ligt het dus voor de hand om intrinsieke waarden belangrijker te maken dan extrinsieke waarden. En als je dan naar de waardenstatements kijkt van grote organisaties weerspiegelen die dat doorgaans. In de praktijk komt er echter weinig van terecht. De waarden zijn dan wel mooi omschreven, maar worden niet als zodanig beleefd en ervaren door de medewerkers. Het belang van aandeelhouderswaarde weegt vaak zwaarder en bestuurders kijken dan ook vooral naar de financiële resultaten. Die focus vertaalt zich naar hoe de organisatie wordt bestuurd. Medewerkers ervaren, mede daardoor, dat de organisatie extrinsieke waarden als geld status en macht belangrijker vindt.

Waardenpercepties op één lijn brengen via leiderschap
Dat bleek ook uit onderzoek onder 436 medewerkers van een Nederlandse multinational in gezondheidstechnologie. De medewerkers werd gevraagd naar hun eigen waardenaspiraties en naar hoe zij de ondernemingswaarden ervaren. Intrinsieke waarden als zorg voor elkaar, bijdragen aan een betere wereld, en persoonlijke ontwikkeling en groei werden door de medewerkers heel belangrijk gevonden. Veel belangrijker dan extrinsieke waarden. Maar ze dachten ook dat de organisatie intrinsieke waarden veel minder belangrijk vindt dan zij.

Die discrepantie zou je moeten willen overwinnen, zodat de perceptie van de ondernemingswaarden zich reflecteert in die van de medewerkers. Dat zou op één lijn moeten komen. Dat vereist dat de onderneming de waarden niet alleen voor de bühne uitdraagt. Het moet tot leven komen door voorbeeldgedrag van bestuur en leidinggevenden. En, aanvullend, je zou er actief en positief over in dialoog moeten treden met het middenkader en de medewerkers.

Er is bovendien een duidelijk en sterk verband tussen het leiderschap en hoe de medewerkers de waarden van de onderneming ervaren. Als het leiderschap autonomie ondersteunend is heeft dat een positief effect op de waardenperceptie van werknemers; Medewerkers kunnen dan hun persoonlijke aspiraties op een lijn brengen met die van de organisatie en nemen de waarden van de organisatie als meer intrinsiek waar. Onderzoek laat positieve effecten zien op bevlogenheid, psychologisch welzijn én performance.

Tot slot
De druk op ondernemingen om het aandeelhouderskapitalisme in te ruilen voor een inclusieve benadering met aandacht voor alle belanghebbenden én verantwoordelijkheid voor de werkelijke kosten is toegenomen. De overtuiging groeit dat ondernemingen een verantwoordelijkheid hebben die verder reikt dan de belangen van aandeelhouders of de financieel analisten. De belangen van medewerkers, waarover dit stuk gaat, dienen een centralere plek in te nemen. Maar ook die van klanten, leveranciers en de gemeenschap. De afgelopen jaren zijn duurzaamheid, milieu, leefbaarheid en biodiversiteit daarbij gekomen. In het najaar van 2019 stuurde de Business Roundtable, waarin de grootste Amerikaanse ondernemingen vertegenwoordigd zijn, een persbericht uit dat bedrijven alle belanghebbenden moeten dienen en niet alleen de aandeelhouders. Het is een hoopgevende ontwikkeling, alhoewel het ook met scepsis werd ontvangen. Eerst zien, lijkt de teneur.

Waarden geven richting aan gedrag en aan een bedrijfscultuur. Welke waarden zou je vandaag moeten omarmen om duurzaam bij te dragen aan een wereld die ook voor onze kleinkinderen leefbaar is? En als je die hebt gedefinieerd, hoe draag je ze vervolgens uit? Welke gesprekken ga je erover aan? Met wie?

De uitdaging wordt om het gesprek over ondernemingswaarden actief te voeren met de belanghebbenden, waaronder de medewerkers en het middenkader, en om een leiderschapscultuur te bevorderen waar deze dialoog een wezenlijk onderdeel van vormt. Op die manier kunnen ondernemingswaarden meer worden dan een poster aan de muur of een passage in het jaarverslag.

Deel dit bericht:

Vorig bericht
Autonomie, een veel misbegrepen woord
Volgend bericht
Werken met motivatie

Bekijk ook

Menu