Een van de buzz-woorden in leiderschap en management van de afgelopen jaren is autonomie. Je komt het overal tegen en elke zichzelf respecterende manager beroept zich erop, meestal in één adem met purpose, waarden en psychologische veiligheid. Maar wat is autonomie, waarom is het belangrijk en waarom gaat het vaak mis?
De psychologen Edward Deci en Richard Ryan, de grondleggers van zelfdeterminatietheorie, definiëren autonomie als een psychologische basisbehoefte van mensen om invloed te hebben op de situaties waarmee ze worden geconfronteerd; Mensen willen graag zelf de oorzaak zijn van de dingen die in hun leven gebeuren. Als je een gevoel van invloed, betrokkenheid en zeggenschap hebt stijgt het psychologisch welzijn. Onderzoeken op het werk laten zien dat de vervulling van die behoefte aan autonomie tot meer creativiteit en bevlogenheid leidt, maar ook tot betere prestaties. Bovendien worden ook andere basisbehoeften, zoals die van betekenisvolle verbinding met anderen en groei en ontwikkeling erdoor ondersteund.
Autonomie is niet alleen een psychologisch fenomeen. Het is ook een wezenlijk sociaal-cultureel aspect van de moderne westerse samenleving. De Canadese filosoof Charles Taylor beschreef dit mooi in zijn The Ethics of Authenticity (1991) waarin hij de opkomst van het ideaal van autonomie, erkenning van identiteit en zelfrealisatie beschrijft tegen het licht van de toenemende rationalisering, het verdwijnen van betekenisgeving door religie en verbondenheid met de natuur. We zijn steeds meer op onszelf teruggeworpen geraakt in onze onttoverde wereld. Mensen zoeken naar betekenisgeving en houvast bij het realiseren van hun potentieel. Werk is de afgelopen decennia steeds centraler komen te staan in dat streven naar zelfrealisatie als dé plek waar je dat potentieel kunt realiseren.
Dat grote culturele ideaal van authenticiteit en zelfbeschikking kent ook een schaduwkant van doorgeschoten individualisme en een soms narcistische zucht naar erkenning. Het is een proces van eeuwen, maar vormde een vruchtbare bodem waar 40 jaar neoliberalisme op kon bloeien. Het essentiële punt waar Taylor de vinger op legt is dat het streven naar zelfbeschikking en de erkenning van identiteit niet in en uit zichzelf bestaan, maar juist binnen een historisch gegroeide sociaal-culturele context; Een mens ontwikkelt zichzelf en zijn idee over zichzelf in relatie tot anderen en de wereld om zich heen. Die context maakt het mogelijk autonomie te ervaren én ook om daarin door te schieten, zoals wellicht de afgelopen 40 jaar hebben laten zien.
In dat sociale aspect ligt echter ook de kracht van autonomie, zoals beschreven in de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan. Als de sociale context positief voedend is wordt psychologisch welzijn versterkt. En dat werkt niet alleen op de ervaring van autonomie. Op dezelfde wijze kunnen het gevoel van betekenisgeving, zinvol bijdragen, verbinding en persoonlijke groei gevoed worden in de interactie met anderen en de omgeving. Alleen in relatie tot anderen vinden mensen hun identiteit en zelfbeschikking, of hun autonomie.
Het is essentieel om dit sociale, contextuele aspect van autonomie te onderkennen. De sociale context van werken bestaat onder meer uit de gesprekken die je met elkaar voert en, bovenal, de sociale en psychologische kwaliteit van die gesprekken en de zorgvuldige omgang met elkaar.
Autonomie wordt bevorderd door medewerkers te betrekken bij zaken die hen raken en door hen daar zeggenschap over te geven. Bijvoorbeeld door medewerkers invloed te geven op de inrichting van hun eigen werkzaamheden en te betrekken bij het verkennen van verbeteringen. Vraag ze naar hun ideeën en gedachten en neem ze daarin uitermate serieus. Maar ga ook de dialoog aan over de ondernemingsdoelstelling en de bijpassende waarden. Als medewerkers zich kunnen identificeren met die doelstelling, vaak ook wel purpose genoemd, wordt het gevoel met iets wezenlijks bezig te zijn versterkt. Het gevoel van betekenis- en zingeving stijgt en het bevordert de motivatie om eraan bij te dragen. Bedrijven die dat doen hebben veelal meer bevlogen werknemers, die meer verantwoordelijkheid nemen en die zichzelf sturen in plaats van gestuurd te hoeven worden.
Ook een heldere structuur kan bijdragen aan autonomie, omdat het een kader schept waaraan mensen zich kunnen optrekken. Een heldere, autonomie ondersteunende structuur geeft duidelijkheid en veiligheid. Door structuur kan een speelveld ontstaan waarbinnen mensen hun energie kwijt kunnen. Het is een wijdverbreide misvatting dat je mensen de volledige vrijheid moet geven. Vaak hoor je de verzuchting van leidinggevenden “Ik heb ze de alle vrijheid en autonomie gegeven, maar ze nemen hun verantwoordelijkheid niet.” Meestal duidt dat op een gebrek aan structuur, inbedding in een relevante context of psychologische veiligheid. Structuur is voorwaardenscheppend voor succes en autonomie. Je hoeft het bovendien niet top-down op te leggen. Optimale autonome motivatie ontstaat als je die structuur of manier van werken in gesprek met elkaar definieert.
Als je autonomie voor je wilt laten werken, zul je aandacht moeten besteden aan het scheppen van de sociale en psychologische context waarin autonomie als basisbehoefte gevoed kan worden. Alleen dan krijgt autonomie de kans om meer te zijn dan een verplicht en vooral misbegrepen buzz-woord uit het management jargon.