Burnout is ook een leiderschapsprobleem

Lars van Tuin profiel

Door Lars van Tuin

Burnout is een groeiend probleem voor veel organisaties. Het lijkt een bijproduct van onze tijd. Maar het is echt niet nodig. Organisaties kunnen er veel aan doen om het risico op burnout significant te verlagen, het psychologisch welzijn van medewerkers en leidinggevenden te verhogen en de performance duurzaam te verbeteren.

We besteden een groot deel van ons leven aan werk en werken. Goed werk en een fijne plek om te werken zijn een belangrijk deel van zingeving en geluk. Mensen die het gevoel hebben dat ze betekenisvol kunnen bijdragen aan iets groters, mensen die zich kunnen ontwikkelen en kunnen groeien, en die goede en zorgzame relaties met collega’s onderhouden, zijn vaak gelukkige mensen. Deze mensen zijn niet alleen gelukkig in hun werk, ze dragen dat ook buiten het werk uit: Het zijn vaak betrokken burgers, buurtbewoners, bevlogen echtgenoten en ouders. Een goede werkomgeving kan enorm veel goed doen. Maar veel mensen in Nederland valt het tegenovergestelde resultaat van frustratie en burnout ten deel.

Twee inzichten over motivatie laten zien hoe het anders kan. Het eerste gaat over wat ons motiveert in ons werk. Het tweede gaat over hoe je dat ruimte kunt geven. Als je dat goed doet breng je het risico op ziekteverzuim en burnout duurzaam omlaag en breng je psychologisch welzijn en performance duurzaam omhoog.

Het eerste inzicht gaat over wat mensen het meest motiveert. In de onderzoeken die ik doe heb ik op een gegeven moment twee open vragen toegevoegd die mensen naar eigen inzicht kunnen beantwoorden. De eerste vraag is “Wat motiveert je het meest in je werk?” Wat denkt u dat de tekstanalyse van de antwoorden oplevert? Het is niet de cultuur van de organisatie, het is niet de werksfeer, het is niet de leidinggevende en het zijn ook niet de klanten. Het is het werk zelf.

Het werk zelf motiveert mensen het meest. En het maakt niet zoveel uit aan wie je het vraagt, je krijgt altijd hetzelfde antwoord. Vraag het aan een ingenieur en hij begint over over techniek en probleemoplossen, vraag het aan een leraar en hij begint over lesgeven, vraag het aan een verpleegkundige en zij begint over haar patiënten en haar vak, vraag het aan een wetenschapper en zij begint over haar onderzoek. Mensen zijn gepassioneerd over de inhoud van hun werk.

Eind vorig jaar zat ik aan bij een directievergadering. De CEO zegt op een gegeven moment: “Ik denk wel eens dat wij opzij moeten stappen, dat we ruimte moeten maken. We hebben zoveel getalenteerde, jonge mensen bij ons werken. Ik denk dat we in de weg lopen.” De CEO kreeg er toen de handen niet voor op elkaar. Inmiddels wel en het bedrijf groeit sneller dan de markt. Het adagium: Maak ruimte zodat goede dingen kunnen gebeuren.

En dat is de brug naar het tweede inzicht over motivatie: Je hoeft mensen niet te motiveren. Ze zijn al gemotiveerd. Wat je moet doen is ruimte scheppen, zodat die motivationele energie vrij kan stromen, zodat talent de ruimte krijgt, zodat mensen zinvol kunnen bijdragen doordat ze hun werk kunnen doen. Want dat is waar mensen plezier en energie van krijgen. Van hard werken heeft nog nooit iemand een burnout gekregen. Van frustraties over het werk wel.

De antwoorden op de tweede open vraag “wat ontbreekt er nog?” verwijzen collectief naar leiderschap: Het ontbreken van gezamenlijke doelen, heldere afspraken, aandacht voor de dingen die belangrijk zijn, een goede reden om de dingen te doen (purpose, reason why), de ruimte om eens even niet te hoeven of de ruimte om het een keer ergens niet mee eens te hoeven zijn, de ruimte om het zelf in te richten en eigen keuzes te maken.

Niet gehoord worden, geen invloed hebben, afwezigheid van het gesprek, maar wel veel druk op de ketel en moeten voldoen aan eisen waarvoor de reden én de onderbouwing ontbreken, dat is frustrerend. Veel organisaties doen precies het tegenovergestelde van wat mensen nodig hebben. Het gevolg is dat mensen hun motivationele energie niet op een positieve manier kwijt kunnen en dat wordt betaald met frustratie, verzuim en burnout.

Als je de antwoorden op de twee inzichten over motivatie samenvoegt tot een advies over goed leiderschap dan biedt goed leiderschap een duidelijk afgebakend en positief kader, waarbinnen mensen de ruimte krijgen om hun werk te doen. Eigenlijk is het zo simpel. “En nu nog even doen”, zou je zeggen.

Als het echt zo gemakkelijk was dan hadden we het natuurlijk voor elkaar. Het is weerbarstig, want het is in de aard van het probleem een botsing van wereldbeelden: paradigma’s over effectieve besturing van organisaties, van motivatie en van performance spreken elkaar tegen. Visies op leiderschap, strategie en uitvoering zijn verre van eenduidig. Waar de ene organisatie heel consequent ‘agile’ doorvoert en zelfsturing promoot en de besturing daarop aanpast, grijpt de ander terug naar klassieke top-down high-performance pressure. Waar de ene leider de mens centraal zet, stuurt de ander radiospotjes de ether in dat de mens belangrijk is, maar dat resultaat telt. Deze tegenstelling is volkomen kunstmatig, maar het lijkt wel alsof we slechts deze twee uitersten aankunnen. Tot een goede synthese komt het zelden.

Burnout op het niveau dat we nu meemaken is verre van nodig. Maar het vereist wel dat we burnout niet alleen zien als een probleem van de persoon die erin terecht komt, maar ook als een probleem van de organisatie. Het vraagt om een herziening van het denken over effective besturing van organisaties en een andere blik op motivatie en effectiviteit. Ondernemingen die deze andere weg met succes inslaan, want die zijn er, hebben lagere burnout ratios, substantieel lager ziekteverzuim, een hogere business performance, hoger welzijn en motivatie van medewerkers en leidinggevenden. Ze hebben ook een hoop meer plezier én ze doen betere zaken, zowel topline als bottom-line. Ook op lange termijn.

Deel dit bericht:

Vorig bericht
5 vragen: Lars van Tuin over leiderschap en motivatie
Volgend bericht
Motivating or not frustrating

Bekijk ook

Menu